适用于大企业的战略不一定适用于中小企业。这就和我们有些人面试一样，当被问到“有什么人生规划的时候”，很多人的回答可能是做一步看一步，中小型企业也不乏有此种想法，中小企业家普遍缺乏制定战略的意识，他们认为，制定战略是大企业的事，中小企业只需快速开展业务，让企业生存下去。但是，中小型企业打造自身品牌的时候，同样需要制定好自己规划和战略方针，本文将从五点来分析中小企业打造品牌的五个要点，帮助中小型企业可以更清晰认清形式，做好战略储备。

　　在与企业家的交流中发现，中小企业家普遍缺乏制定战略的意识，他们认为，制定战略是大企业的事，中小企业只需快速开展业务，让企业生存下去。

　　快速开展业务让企业生存下去固然没错，但是如何快速发展业务就是战略层面的问题。所以，中小企业也需要战略。

　　从里斯中国的实践案例来看，适用于大企业的战略不一定适用于中小企业。比如，很多定位咨询公司会建议中小企业打“领导者”定位，这样的战略应用于大企业可行，但是由于小企业的名气小，“领导者”定位缺乏可信度，不会奏效。

　　聚焦是中小企业参与市场竞争的不二法则。因为中小企业的资源有限，经不起折腾，一次错误就导致企业无法生存，所以中小企业必须集中资源于较小的市场展开竞争。但是很多初创企业的做法恰恰相反。

　　2011年，一个叫“张博士”的新品牌，投入1个多亿在央视播放“零卡饮料”的广告。但新品牌缺乏广泛的接受度，一开始就全国范围内推广，大量消耗资源，容易引起众多问题。此外，从品类战略的角度来看，“张博士”的战略存在重大缺陷，“零卡饮料”是一个宽泛的概念，无法进入消费者心智。

　　后来，“张博士”聚焦到“零卡绿茶”。可是，经过前期大量的资源消耗，资金链已经出现了严重的问题，经销商对品牌失去信心，企业也就无法继续生存。

　　过去的做法是选择进入一个老品类，依靠低价的产品和大量的广告把品牌植入消费者心智中。现在，信息爆炸，产品爆炸，广告威力也大不如前，依靠几条广告改变消费者的心智几乎没有可能，过去的做法越来越难奏效，现在对于中小企业来说，品类创新才是创建品牌最好的办法。

　　中小企业比大企业更加靠近终端消费者，能及时发现老品类中存在的问题，进行品类创新，把终端市场发现有效的战术发展成战略就是确定性的战略，也是中小企业的优势。

　　无法靠近终端消费者是大企业发展的弊端，大企业的领导层因为多业务的问题通常无法把精力放到具体的品类问题上。同时，又因为现有的顾客基数大，市场份额高，因而缺乏自我的勇气。

　　开创新品类的关键在于定义这个品类。在《成为独角兽》这本书中也提到这个观点：“品类之王”并不一定是最先提出创意或获得专利的企业，而是率先定义品类的企业。

　　这就是小米手机成功的关键，小米手机并没有做任何的技术创新，而是通过渠道创新造就了新品类，又通过定义“互联网直销手机”获得了成功，总体来看，小米手机就是通过品类创新实现了成功。

　　“涨芝士啦”是里斯中国服务的项目，产品上市仅1年，销售量突破2亿包，带动君乐宝成为酸奶品牌三强。“涨芝士啦”成功的关键就在于定义品类，把芝士口味酸奶重新定义成芝士酸奶，将产品从一种口味上升为一个新品类，这就是品类定义的力量。

　　当企业定义了一个新品类，就可以传播这一品类所解决的问题或潜在问题，以及新品类的优势。当企业传播某个品类时，信息是可信的，消费者接受品类的程度远大于接受品牌的程度。

　　中小企业资源不足怎么办？熬时间。资源不够时间来凑。大企业通常是资源多，时间少。而小企业通常是资源少，时间多。如果企业既没有资源，又不想熬时间，战略就无法实施。

　　大企业因为体量大，人员成本高，所以一般会要求在短时间内推出符合公司要求的产品，而不是用5到6年的时间培养一个新品牌。所以，大企业通常会利用自己的资源优势来弥补时间上的劣势，而收购就成为大企业的最佳方式。

　　阿里和腾讯就是例子，他们的体制庞大就决定了进行创新非常困难，但是资源丰富，可以通过收购来扩大自己的版图。最近两年，阿里进行了一系列的收购，包括：饿了么、大润发、优酷、高德等等。

　　汤达人这个品牌于2009年推出，直到2015年才在市场上建立起认知，这个过程用了6年。今天，汤达人的市场开始加速，成为高端方便面领域的主要选择。

　　红牛1987年进入美国市场，5年之后，到了1991年销售额才接近1000万美元。到了1996年销售才突破1亿美元。如今红牛是一个营收高达45亿美元的品牌。

　　慢慢发展可以让新品类、新品牌扎根心智。消费者心智缺乏安全感，对新的品类需要一个接受的过程，一旦新品类开始被主流市场接受，品类的发展就进入了加速道。

　　慢慢发展的另外一个好处就是竞争对手不会及时跟进。大企业对新品类的出现会持观望态度，当看到品类发展良好的时候才会跟进。

　　例如：红牛在前12年成长缓慢，才导致可口可乐公司一直没有反应，直到看到品类发展良好后，于1999年同时推出自己的3款能量饮料，依然以失败告终。

　　当品类拐点来临时，企业必须投入足够的资源让品牌跑在品类的前面，这一点至关重要。莫斯利安2009年开创常温酸奶，2014年到2016年之间常温酸奶品类开始加速，但莫斯利安在这个关键时期却缺乏足够的资源投入，反而是竞争对手安慕希投入了大量资源占据品类认知。如今，酸奶市场的格局对莫斯安利非常不利。

　　品类创新的企业很容易受到投资机构的追捧。而没有创新的企业很难受到投资公司的青睐。不论短信的成败，短信发布短短6天，吸引了51家VC，7家科技巨头的战略投资部，但在此之前锤子科技经历了融资比上天还难的6年。

　　很可能在中国正在形成一股定位的热潮，这对定位理论来说倒未必是好事，因为与热潮相应的绩效跟不上的话，退潮也就会随之而来。从定位热潮到定位绩效，就是定位工作者下一个十年的艰巨任务。很高兴潘轲先生和他的伙伴们正在致力于此，并将他们的心得分享出来。

　　正如本书副标题“定位理论的实操和工具化探索”所言，两位作者借助多年对定位理论的研究和咨询实践，将定位理论往“实操”和“工具化”方向做了探索和推进，其中不乏创见！面临日益复杂多变的竞争环境，希望创业者能从此书中获益，增加对未来的确定性！